一位深耕制造業(yè)多年的企業(yè)供應(yīng)鏈高管找到我們，他在交流中談到他們的供應(yīng)鏈經(jīng)常陷入一種尷尬——催貨催出了一堆庫存，清庫又總是清到缺貨，特別被動。

他說，公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直在150天左右徘徊，可行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的中位數(shù)才60~70天左右，差距很大。

這類問題通常源于兩方面：一方面，客戶需求急、定制化程度高，但預(yù)測周期短且準(zhǔn)確性低；另一方面，供應(yīng)商交期長、波動大，關(guān)鍵物料動輒需要等待2～5個月。

企業(yè)夾在中間，只能依靠堆高庫存來“保交付”。

這種現(xiàn)象的根源，在于企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的計劃管理能力。

計劃管理的作用，在于幫助企業(yè)在不確定的環(huán)境中確立穩(wěn)定的運營節(jié)奏。

它使企業(yè)不再依賴經(jīng)驗或直覺，而是通過科學(xué)的預(yù)測、計劃協(xié)同與執(zhí)行，主動而且高效地配置資源，達(dá)到既能保障交付，又可以有效地控制庫存。

企業(yè)要想在波動中保持穩(wěn)健運營，必須構(gòu)建三項核心能力：預(yù)測能力、S&OP（銷售與運營計劃）運作能力，以及計劃執(zhí)行與監(jiān)控能力。

這三項核心能力共同構(gòu)成一個完整的計劃運作閉環(huán)，助力企業(yè)在保障交付的同時，有效管理庫存。

預(yù)測作為計劃管理體系的首要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)能否提前識別風(fēng)險、把握趨勢，并合理配置資源。

預(yù)測是企業(yè)經(jīng)營的源頭。

沒有預(yù)測，企業(yè)只能被動應(yīng)對變化；有了預(yù)測，企業(yè)才能主動規(guī)劃未來。

如果預(yù)測不準(zhǔn)，就會帶來嚴(yán)重后果。

著名的“牛鞭效應(yīng)”（Bullwhip Effect）說明：微小的預(yù)測偏差會從客戶端向供應(yīng)鏈上游經(jīng)過層層傳導(dǎo)與安全庫存疊加，逐級放大。

其后果往往是：后端工廠和供應(yīng)商依據(jù)失真的信息進行生產(chǎn)與備貨，導(dǎo)致上游工廠爆產(chǎn)、倉庫庫存積壓、資源錯配，資金周轉(zhuǎn)受阻。

“牛鞭效應(yīng)”（Bullwhip Effect）

現(xiàn)實中，企業(yè)對預(yù)測常存在兩種片面認(rèn)知：

一種認(rèn)為只需引入先進的算法與模型，即可實現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)測；另一種則認(rèn)為預(yù)測毫無意義，僅憑實時數(shù)據(jù)調(diào)整就已足夠。

實際上，這兩種觀點均偏離了預(yù)測的本質(zhì)。

預(yù)測不是算命，而是基于數(shù)據(jù)、邏輯與經(jīng)驗的理性判斷。

它本身不是決策，而是支撐決策的重要輸入。

例如，制造企業(yè)在規(guī)劃產(chǎn)能擴張時，必須依據(jù)客戶訂單、項目定點等確定性信息，而不能僅依賴某個“黑盒”模型輸出的數(shù)值作出判斷。

那么，如何有效開展預(yù)測？

實踐中，我們主要依賴兩類方法：定性預(yù)測與定量預(yù)測。

• 定性預(yù)測：依賴專家經(jīng)驗與行業(yè)洞察，適用于新產(chǎn)品導(dǎo)入、市場劇烈變動或歷史數(shù)據(jù)匱乏的場景。

• 定量預(yù)測：基于歷史數(shù)據(jù)與統(tǒng)計模型，運用時間序列分析、回歸分析等方法推斷未來趨勢。

兩者并非對立，而是互補。

企業(yè)應(yīng)結(jié)合數(shù)據(jù)分析與經(jīng)驗判斷，使預(yù)測既有邏輯支撐，又能獲得現(xiàn)實校準(zhǔn)。

此外，預(yù)測的周期必須完整覆蓋業(yè)務(wù)鏈條上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括：最長的物料采購周期、制造周期、交付周期、產(chǎn)能準(zhǔn)備周期，乃至固定資產(chǎn)投入周期。

因此，企業(yè)還需針對不同時間跨度，開展不同顆粒度的預(yù)測：

做好預(yù)測的同時，也要理解好預(yù)測的根本目的：

預(yù)測不是追求百分之百的準(zhǔn)確，而是為了降低不確定性。

在市場不確定性難以完全消除的背景下，企業(yè)必須通過強化產(chǎn)供銷協(xié)同拉通，以體系運作的確定性應(yīng)對外部環(huán)境的波動。

S&OP（銷售與運營計劃）正是為此而生。

它是一種跨部門的管理流程，旨在促使銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈、財務(wù)等職能部門圍繞統(tǒng)一的計劃達(dá)成共識。

簡單來說，S&OP的價值主要體現(xiàn)在以下三方面：

• 作為流程：確保企業(yè)每月以固定節(jié)奏對齊供需計劃；

• 作為溝通平臺：打破部門壁壘，打通研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈與財經(jīng)；

• 作為中樞指揮：在不確定的市場環(huán)境中，快速做出供需平衡的決策。

我們可以將S&OP理解為企業(yè)中的“作戰(zhàn)指揮部”，它確保所有部門朝著共同目標(biāo)前進，實現(xiàn)供需平衡與高效運營。

S&OP運作流程

一個完整的S&OP流程通常包含五個步驟：產(chǎn)品計劃、需求計劃、供應(yīng)計劃、預(yù)備會議與決策會議。

通過這一系列步驟，企業(yè)能夠逐步收斂分歧，最終形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)計劃。

雖然S&OP價值明顯，但真正讓S&OP落地并不簡單。

不少企業(yè)的S&OP流程流于形式：會議照常召開，實際操作卻游離于流程之外；執(zhí)行過程中，共識可以被隨意推翻，計劃可被隨時修改。

原本旨在“防火”的流程，最終淪為“救火”工具。

要讓S&OP真正落地并創(chuàng)造價值，企業(yè)必須攻克以下三大關(guān)鍵挑戰(zhàn)：

數(shù)據(jù)統(tǒng)一是S&OP成功的基礎(chǔ)。

如果銷售、供應(yīng)鏈與財務(wù)等部門使用不同的數(shù)據(jù)源，討論將難以達(dá)成有效結(jié)果。

統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺能確保所有部門基于同一份真實數(shù)據(jù)展開討論，使焦點集中于解決方案，而非數(shù)據(jù)本身的對錯。

高層管理者的作用主要體現(xiàn)在兩方面：

• 拍板定案：在部門間無法達(dá)成共識時，行使最終決策權(quán)；

• 推動執(zhí)行：其關(guān)注與參與能夠提升各部門對S&OP的重視程度和執(zhí)行落地。

如果沒有高層參與，S&OP就會陷在中層的爭論中，最終不了了之。

許多企業(yè)雖然召開S&OP會議，卻缺乏后續(xù)跟蹤機制，導(dǎo)致決策僅停留在紙面。S&OP的成功并非源于開會本身，而在于會議能否形成明確結(jié)論并實現(xiàn)閉環(huán)管理。

因此，會議輸出必須滿足以下要求：

• 形成清晰的結(jié)論與可執(zhí)行的行計劃；

• 明確責(zé)任人及完成時間；

• 在后續(xù)會議中回顧執(zhí)行進展。

唯有如此，S&OP才能真正驅(qū)動企業(yè)運營，而非淪為又一場空談。

S&OP的輸出結(jié)果是一攬子的統(tǒng)一計劃，而其真正價值在于有效執(zhí)行。一般會包括采購計劃與生產(chǎn)計劃兩個核心環(huán)節(jié)。

采購計劃要回答三個問題：要什么、要多少、何時要；生產(chǎn)計劃則要解決兩個問題：怎么做、做到什么程度。

首先，采購計劃的關(guān)鍵在于與供應(yīng)商的協(xié)同運作。具體可通過以下三種方式實現(xiàn)：

我們不能只向供應(yīng)商“扔”訂單，而應(yīng)主動共享需求預(yù)測，讓他們心中有數(shù)，提前準(zhǔn)備。

針對關(guān)鍵物料，可實施VMI等協(xié)同模式，供應(yīng)商在客戶倉庫管理庫存，你用多少，他補多少，減少缺料風(fēng)險。

只有穩(wěn)定的物料供應(yīng)，才能支撐起計劃的可靠執(zhí)行。

其次，生產(chǎn)計劃的關(guān)鍵在于實現(xiàn)均衡制造。

生產(chǎn)安排過于集中，會導(dǎo)致工廠超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，增加工人疲勞度、設(shè)備故障率及質(zhì)量風(fēng)險；而生產(chǎn)過于分散，則會降低產(chǎn)能利用率，造成資源與資金浪費。

因此，生產(chǎn)計劃的核心在于“均衡”：既要滿足客戶需求，又要保持生產(chǎn)節(jié)奏的平穩(wěn)。

采取“削峰填谷”方式，通過訂單組合與科學(xué)排程平抑生產(chǎn)波動。

同時，對產(chǎn)品進行ABC分類，將優(yōu)質(zhì)資源優(yōu)先聚焦于A類重點產(chǎn)品。

采用有限產(chǎn)能排產(chǎn)法，基于實際產(chǎn)能進行規(guī)劃，而非理想化的無限產(chǎn)能假設(shè)。

排程過程中須進行預(yù)缺料檢查，確保物料齊套，避免因少數(shù)物料短缺導(dǎo)致整體停產(chǎn)。

針對近期已確定的生產(chǎn)周期，可設(shè)立“生產(chǎn)凍結(jié)期”，凍結(jié)區(qū)內(nèi)計劃不予變動，以保障生產(chǎn)穩(wěn)定執(zhí)行。

計劃需分解落實到每條產(chǎn)線。線體排產(chǎn)將主計劃細(xì)化為具體生產(chǎn)線和班次的任務(wù)；車間調(diào)度則負(fù)責(zé)應(yīng)對日常變化，靈活調(diào)整生產(chǎn)順序，及時解決現(xiàn)場問題。

計劃執(zhí)行過程必須透明可視。

通過進度看板實時監(jiān)控生產(chǎn)達(dá)成情況；一旦出現(xiàn)偏差，依托異常監(jiān)控系統(tǒng)迅速響應(yīng)，及時處理。

計劃執(zhí)行的最終目標(biāo)，是確保決策的落地與閉環(huán)，達(dá)成運營結(jié)果。

這不僅要求計劃本身合理可行，更要求執(zhí)行到位、反饋及時、調(diào)整迅速。

執(zhí)行使計劃得以落地，監(jiān)控使計劃持續(xù)優(yōu)化，二者共同賦予企業(yè)計劃管理以持久的生命力。

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